İyi bir yönetici misiniz? Bu sorunun cevabı eleştirilere açık olmakta ve çalışanı takdir etmekte saklı. Çalışanlarıyla açık bir iletişim kuramayan, hakkındaki şikayetleri dinlemeyen, çalışanı fırçalamaktan hiç kaçınmayan ama takdir etmeye gelince suspus olan bir patronsanız eğer, nasıl bir yönetici olduğunuzu tekrar sorgulamanızda ve hatalarınızı tarafsız bir gözle teşhis etmenizde fayda var. İşte bu konuda size yardımcı olacak bir yol haritası.
İyi bir yönetici olmak için hem takdir etmeyi bilmek hem de eleştirilere açık olmak gerek. Bunun için işe, çalışanları dinleyerek, üstlerinize danışarak veya bir koçla işbirliğine giderek başlayabilirsiniz. Çalışanların üstlerinden ortak şikayeti, patronlarının onları dinlememesi ve empati eksikliğidir. Takdir görmemek ise başka bir sorun. İyi yapılan bir işi, bir başarıyı, bir küçük "Tebrik ederim, eline sağlık!" ile takdir etmek bile çalışanı mutlu, diğerlerini de teşvik edecektir.
Canon’un 18 Avrupa ülkesinde yaklaşık 5.500 ofis çalışanına yaptığı araştırmaya göre ofis çalışanları, iş gününün sadece yüzde 75’inde tam kapasite ile çalışıyor, işyerinde geçen zamanın dörtte biri ise verimsiz geçiyor. Araştırmaya göre parasal ödüller ve ikramiyeler gibi teşviklerin, çalışanların yüzde 80’inin daha verimli olmasını etkilediği görülürken, Avrupalı çalışanların yüzde 85’inin, verimliliklerini artıran şey takdir edilmek. (Bkz. sayfa 2)
İlgi Coaching Kurucu Yönetici Koçu Dilek Yıldırım Akgün, patronlar hakkında en sıklıkla yapılan şikayetleri, net ve paylaşılan bir hedef oluşturamamak, tutarlı ve net duruş koyamamak, motivasyon ve takdirin çalışanı şımartacağını düşünerek olumlu duyguları ifade etmemek, sadece aksiyona ve hatalara odaklanarak başarıları kutlamamak, inisiyatif vermemek, çalışanlarını dinlemeye zaman ayırmamak ve geri bildirim vermemek olarak sıralıyor: "Hepimizin işleri nasıl yaptığımıza ilişkin geri bildirim almaya ihtiyacımız var. Geri bildirim olmadan yaşanan süreç, hedefi görmeden gözü kapalı nişan almaya ve aynı hataları tekrarlamaya yol açıyor. Yönetici karşılıklı geri bildirim görüşmeleri organize edebilir ve geri bildirim verirken kendi hakkında da geri bildirim isteyebilir. Asıl önemli olan, her zaman güven yaratmak ve şikayetin değerlendirileceğine, karşı tarafa kötü bir şekilde dönmeyeceğine yönelik olarak rol model olabilmektir."
Hızla değişen dünyamızda, yeniliklere açık olmak ve gereken hıza ayak uydurabilmek çok çok önemli. Başkalarını duymayan ve yarattığı algının farkında olmadığı için diğerleri üzerindeki etkisini yönetemeyen kişinin başarısız olmaya mahkum olduğunu söyleyen Akgün, patronlara şikayet dinleme konusunda şu öğütleri veriyor:
-Duyduklarınızdan utanmayın, bir bilgi olarak kabul edin ve sadece anlamaya çalışın
-Cevap vermeden önce değerlendirme yapın, şikayetlere değil çözümlere odaklanın
-Etrafınızdakilere ilgi gösterin ve gerçekten dinleyin
-Kendinize inanın ve açık olun, hemen savunmaya geçmeyin
-Yapacağınız konuşmaya ilişkin beklentilerinizi netleştirin
-Daha net anlatmaları için karşınızdakileri motive edin
-Konuşmanız sonrasında ne anladığınızı ifade edin ve teşekkür edin
-Bu bilgi ile ne yapacağınız tamamen sizin seçiminizdir, bunu unutmayın!
Anında takdir
Çalışanların yöneticileri hakkındaki geri bildirimini almak, bu işin çok önemli bir parçasını oluşturuyor. Örneğin Microsoft, her yıl yaptığı ve çalışan deneyimini ölçümlediği MS Poll Çalışan Tatmin Anketi ile çalışanların on-line olarak birebir yöneticilerini değerlendirmelerini sağlıyor. İş akışının planlanması için haftalık toplantılar; şikayet veya rahatsızlıkların ifade edilmesi, eleştiri ve diğer tüm geri bildirimler için aylık birebir toplantılar düzenleniyor. Çalışanların yöneticiler hakkındaki en büyük şikayetlerinin genellikle takdir edilmeme, yaptığı işe değer verilmemesi, yöneticinin geri bildirim almaması, sadece yönetici istediğinde toplantı yapılması olduğunu söyleyen Microsoft Türkiye İK Direktörü Belgin Ertam, "Takdir edilme duygusu ve onun yarattığı pozitif etki, kazanılan kendine güven daha çocukluktan itibaren insanoğlunu çok olumlu şekilde etkiliyor. İşyerlerinde de mutluluğun, motivasyonun ve verimin artmasına direkt katkı sağladığını rahatlıkla gözlemleyebiliyoruz" diyor. 
Tüm yöneticiler için çalışanı anında takdir etme konusunda bir rehber hazırlayan Microsoft’ta çalışanın başarısı bazen bir pasta ile kutlanıyor, bazen küçük bir hediyeyle, bazen de üst düzey yöneticilere gönderilen bir bilgi notuyla onore ediliyor. Sözlü olarak takdir etmek ise yoğun olarak yapılıyor. Ayrıca yöneticilere yaratıcı ödül seçenekleri de öneriliyor.
Şikayetler fırsat olarak görülmeli
Siemens İK Direktörü Nurer Yüksel, yönetici ile çalışanı arasındaki ilişkinin herşeyden önce güven ve dürüstlüğe dayalı olması gerektiğini söylüyor: "Çalışanın süreçlerle, takım arkadaşlarıyla, müşterileriyle yaşadığı problemleri yöneticisine şikayet olarak yansıtması çok doğaldır. Yöneticinin bu şikayetleri birer fırsat olarak görmesi, bu şikayetlerin daha başarılı iş sonuçlarına giden yoldaki engelleri tespit etmek açısından önemli birer veridir. Kendisi ile ilgili şikayetleri sabırla dinlemeli, sakin ve soğukkanlı olmalıdır. Savunmaya geçmek, kişiye haksızlığını ispat etmeye çalışmak, çalışana soğuk davranmak, çalışan ile arasına normalde olmayan bir şekilde mesafe koymak, çalışanı dinlememek ya da görüşlerine önem vermediğini hissettirmek, çalışan ile yöneticisinin arasındaki güven ilişkisine zarar verir. Çalışanın yöneticisini eleştirmenin kendisine zarar verdiğini hissetmesi, bu eleştirileri dile getirmesini engeller, bu da zamanla iletişimin zarar görmesine neden olur. İletişim zarar görürse, yönetici iş süreçleri ile ilgili doğru verilere ulaşmakta zorlanır, kendi takımı üzerindeki etkinliği azalır, bu da sonuçta motivasyonsuz bir takım ve başarısız bir yönetici ortaya çıkarır."
Krizde yönetim yaklaşımı önem kazanıyor
Çalışan Destek Hizmetleri Avita, son dönemde yaşanan krizin de etkisiyle bir çok çalışandan iş yeriyle ilgili stres ve kaygı nedeniyle telefon almaya başladı. İş konusunda gelen sorunlar genellikle iş yerinde iletişim eksikliğinden kaynaklanıyor. Avita Genel Müdür Yardımcısı Dr. Atilla Erdağ ve Klinig Psikolog Yasemin Meriç, iş stresinin arttığı bir dönemde destekleyici yönetim yaklaşımının her zamankinden daha çok öne çıkarılmasının gerektiğini söylüyorlar. Avita’ya gelen telefonlara bakılırsa iş yaşamındaki tatminsizliğin önde gelen nedenlerinden biri kötü yönetim ve sorunlu ast-üst ilişkisi: "Yöneticilerin, personelin kişisel ve ailevi gereksinimlerine duyarlı olduğu ortamlarda iş tatmini daha fazla ve işe gelmeme daha az. Çalışanlar, yöneticilerinin olumsuz ifadelerine karşı çok duyarlılar. Bu durum, çalışanların üzülmesi yanında genellikle iş verimini de olumsuz etkileyebiliyor. Profesyonel yaşamda farklı kişilik yapısı ve çalışma tarzlarını anlayabilmek çok önemli. Hem çalışanın hem de patronların esnek davranabilmesi değişen koşullara uyum sağlaması ve sağlıklı iletişimin en önemli gerekliliği olan şeffaflığa ve geri bildirimlere özellikle dikkat etmeleri gerekiyor."
NASIL BİR YOL HARİTASI İZLENMELİ
Tipik sorun-1: Dinlememek
"Beni dinlemiyor. Zaten zor yakalıyorum, beş dakikalık bir randevu için günlerce bekliyorum, bu sefer de aklı başka yerde, beni başından savıyor..." Çalışanların üstlerinden ortak şikayetidir bu. Empati eksikliği, dinleme zaafı... yöneticiler bizim sorunlarımızla hiç ilgilenmiyor havasını yaratan kusurlardır.
Önemli göstergeler: Şu belirtileri gördünüz mü, bir empati sorunu var demektir. (1) Çalışanlar, size aktardıkları bir sorunla ilgilenmediğinizden sık sık şikayet ediyorlar. (2) Ekibinizin üyeleriyle ilgili bilgileri, haberleri başka servislerden duyuyorsunuz. (3) Çalışanlarınızın hiç bir sorunu olmadığını, her şeyin mükemmel olduğunu düşünüyorsunuz.
Dinlemeye hazır olduğunuzu göstermek için:Derin anlamı olan küçük şeyler. Bir büyük patron, genel müdürüne sormuş: "Genel müdür yardımcısının gözleri ne renk?" Maksat, yöneticinin birlikte çalıştığı insanlara verdiği önemin vurgulanması. İyi bir yönetici yanında çalışanları (en verimli şekilde çalıştırabilmek için de olsa) iyi tanımak zorunda. Onların zaafları ve güçlü yanları nelerdir, beklentileri, hayalleri neler? Belirli aralıklarla başbaşa bir görüşme buna fırsat yaratır ve yöneticinin "dinlemeye açık" olduğu mesajını verir.
Söylenmeyenleri duymak:</B> Küçük sinyalleri yakalamak önemlidir. Keyifsizlik, işe geç gelmeler, iş istendiğinde ayak sürtmeler, eleştirilere aşırı hassasiyet... bütün bunlar çalışanın şahsi veya mesleki bazı sıkıntıları olduğunu gösterir. "İstersen bir dertleşelim" demeniz ona önem verdiğinizi, dinlemeye hazır olduğunuzu gösterecektir. Ve tatsızlığın derinleşmesini ve ilişkinize ve işinize zarar vermesini de önleyecektir. Ama laf olsun diye değil, gerçekten dinlemelisiniz. Anlamaya hazır ve niyetli olarak dinlemelisiniz.
Tipik sorun-2: Takdir etmemek
"Hiçbir başarı cezasız kalmaz!" çok yaygın bir şikayettir. "Ağzımla kuş tutsam, bir kere aferin dediğini duymadım. Ama en küçük bir hatamı yakalasa..."
Önemli göstergeler: Bir kenara not edin, bakalım çalışanlarınızı kaç kere eleştirmiş, buna karşılık kaç kere tebrik etmişsiniz. Niye işe girdiğinde yüzde 1.000 motive olan genç çalışanların 6 ay sonra "herkese benzediğini" anlayacaksınız.
Teşekkür ederim, eline sağlık: Bu açığınızı kapatmak için önce çalışanların beklentilerini anlamanız gerekir. Sizden bir prim mi bekliyor, daha önemli bir görev mi, herkesin önünde takdir mi, yoksa alçak sesle söylenmiş bir "Eline sağlık!" mı? Ne olursa olsun, unutmayın, marifet iltifata tabidir. İyi yapılan bir işi, bir başarıyı bir küçük "Tebrik ederim, eline sağlık" ile takdir etmek çalışanı mutlu edecektir. Diğerlerini de teşvik. Tabii bunu laf olsun diye, yerli yersiz yapmamak gerek. Çalışanın ne yaptığını izlemeniz, nerede zoru başardığını görmeniz ve doğru takdir etmeniz gerekir. Kural insanları eleştirmek veya takdir etmek yerine, yaptıkları işi değerlendirmek olmalı.
Tipik sorun-3: Cesaret eksikliği
Bir yönetici için en kötüsü, kararsızlıktır. Bir soruna ait her türlü çözümü sıralamak, hiç birini seçmemek, onun yerine problemin önemsiz olduğunu söyleyip kurtulmak yahut da başarısızlığı bir çalışanın üstüne atmak...
Önemli göstergeler: Her karardan önce herkesin görüşünü soruyorsunuz. "Zamanla geçer" deyip işin içinden sıyrılmaya çalışıyorsunuz. Çalışanlar, sözlerinize güvenmeyip, her talimatınızı yazılı vermenizi istiyorlar.
İşiniz zaten bu: Yöneticinin asıl işi, zor kararları almaktır. Kimi çalışanların yöneticinin kararını beğenmemesi, anlamaması, eleştirmesi normaldir. Çalışanlarınıza pedagojik yaklaşın. "Şu şu bilgiler henüz elimde olmadığı için" yahut "Şu kişiyle henüz görüşmediğim için" kararınızı vermediğinizi söyleyin, onlara tarih belirtin. Zaaf içinde olduğunuz, ilgilenmediğiniz yahut karar almaktan kaçtığınızı sanmasınlar.
Dengeyi bulmak: Gerektiğinde ekibinizin gözünde antipatik olmayı da göze alabilmelisiniz. Masaya yumruğu vurmak gereken anlar olacaktır. Patronun kim olduğunu gösterin. Ama bunu kırıcı bir şekilde değil, kısa ve net bilgiler vererek, açıklıkla yapın. Uzun uzun açıklamalara, sanki özür diler gibi bir havaya gerek yok. Ve buna karşılık, ekibiniz haklıysa veya ekipten birinin hakkı söz konusuyla, aynı cesareti üstlerinize karşı da gösterebilmelisiniz. Yani "üstlerle astlar" arasında denge kurmalısınız. Bu da cesaret işidir.
Tipik sorun-4: Net hedefler koyamamak
Net hedefler koy(a)mayan, yapılan işin anlamını önceden anlatamayan yöneticiyle çalışmak zordur. Kendilerinden ne beklendiğini tam anlamayan çalışanlar, yapılan iş beğenilmeyince yahut işe yaramayınca olumsuz etkilenirler. Ve bunun sebebini de anlayamazlar.
Önemli göstergeler:Beklediğiniz iş önünüze gelmiyor. Ne isterseniz yapıyorlar, gayretle çalışıyorlar ama ortada bir netice yok. Sonuç iyi değil.
Net ve kolay anlaşılır objektifler: Hedef net görülmüyorsa, karavana kaçınılmazdır. Bir çalışanın yaptığı işi eleştirmeden önce kendinizi sorgulayın: Ne istediğinizi açık bir şekilde anlattınız mı? Anladığından emin misiniz? Biraz asker usulü olacak ama, gerekirse ona (kırıcı olmadan) sorun, verdiğiniz talimattan ne anlamış. Çalışanlarınıza koyacağınız hedef önce sizin için net olmalı. SMART kuralını unutmayın: (1) hedef çalışana has olmalı ve çalışanın denetleyemeyeceği dış etkenlere bağlı olmamalı (2) ölçülebilir olmalı (3) çalışan tarafından kabul edilebilir olmalı ve kabul edilmeli (4) tutturulabilir bir hedef olmalı ve çalışanın başarma şansı yüksek olmalı (5) takvimi belli olmalı.
Anlam arayışı: Tabii kısa vadeli hedefler koyarak ve iyi çalıştırarak çalışanlarınızdan en iyi neticeyi alamazsınız. Onlara "yaptıkları işi anlamlı ve heyecanlı" kılmayı da başarmalısınız. En rutin ve anlamsız işlerin bile şirketin başarısında bir rolü olduğunu, erinden generaline kadar zaferde herkesin payı olduğunu hissettirmelisiniz. (Liderlik bu demektir.)
Tipik sorun-5: Şeffaflık eksikliği
"Olup biteni ofisboydan öğreniyoruz. En son bizim haberimiz oluyor..."
Önemli göstergeler: Önemli bir açıklama yaptığınızda, herkesin bunu daha önceden bildiği intibaını alıyorsunuz. Çalışanlarınız zaman zaman yanınıza gelip "Şöyle bir gelişme varmış, doğru mu?" diye soruyorlar. Şirket içinde doğru yanlış söylentiler yayılıyor.
Zaman ve gizlilik, iletişim zaafını örtmek için iki bahane: İletişimsiz yaşanmaz. Şirket içinde siz sağlıklı bir bilgilendirme, iletişim sistemi oturtmaz, şeffaflığı temin etmezseniz, korsan iletişimin önüne geçemez, kontrolü kaybedersiniz. Tabii ki şeffaflık ve iletişim zaman harcamayı gerektirir, ama bu da toplantılar gibi, raporlar gibi, seyahatler gibi işinizin bir parçası. Ayrıca, bilgi iktidardır diyerek yahut güvensizlik sebebiyle herşeyi gizli tutmaya, bilgileri saklamaya başlarsanız, hem çalışanlarınızın güvenini yitirirsiniz hem de doğru yanlış bilgi sızmasını ve koridor söylentilerini önleyemezsiniz. Bunun yerine şeffaf olun, neyin ne zaman ve ne kadar söyleneceğine siz karar verin. Ve her kademedeki çalışanın da bilmesi gerekeni bilmesini (ve kendini dışlanmış hissetmemesini) temine edin.
İletişim bir sanattır: Açıklama yapmadan önce iki hususa dikkat etmek gerekir: (1) Konu ne kadar hassas, etkileri neler olabilir? (2) Bu konuda zaten söylentiler var mı, çalışanların kulağına ne, ne kadar ve ne şekilde gitmiş? Maksat her şeyi herkese açıklamak değil. Çalışanlarınıza (1) işlerini yaparken lazım bilgileri tam aktarmak (2) onlara güvendiğinizi ve adam yerine koyduğunuzu belli etmek (3) yalan yanlış bilgileri engellemek   (4) çalışanları hangi hedefe niye yönlendirildikleri konusunda ikna etmek ve alınan ve alınacak kararları anlamalarını ve katılımlarını temin etmek.
Canon tarafından Avrupa’nın 18 ülkesinde 5.500 ofis çalışanıyla yapılan araştırma, çalışanların iş gününün sadece yüzde 75’inde tam kapasite ile çalıştıklarını, işyerinde geçirdikleri zamanın dörtte birinin ise verimsiz olduğunu ortaya koydu. Araştırmaya göre Avrupalı çalışanların yüzde 85’inin, verimliliklerini artıran şey takdir edilmek.
ICM adlı araştırma şirketi tarafından yürütülen araştırma, 18 Avrupa ülkesinde yaklaşık 5.500 ofis çalışanının davranış ve tecrübelerini mercek altına alarak, çalışanların verimliliğini etkileyen faktörleri belirledi. Araştırma, ofis çalışanlarının, iş gününün sadece yüzde 75’inde tam kapasite ile çalıştıklarını, işyerinde geçirdikleri zamanın dörtte birinin ise verimsiz olduğunu ortaya koydu. Araştırmaya göre parasal ödüller ve ikramiyeler gibi teşviklerin, çalışanların yüzde 80’inin daha verimli olmasını etkilediği görülürken, Avrupalı çalışanların yüzde 85’inin, verimliliklerini artıran şey takdir edilmek. Canon Avrupa Ofis Çözümleri Pazarlama Müdürü Adam Gillbe, araştırmaya ilişkin yaptığı değerlendirmede "Şirketlerin rekabet etmeye devam edebilmeleri ve iş gücünden mümkün olduğunca çok faydalanmaları için her şeyi yapmaları gereken mevcut ekonomik atmosferde, verimlilik eksikliği en önemli sorundur. Çalışanların değerinin anlaşılması ve takdir edilmelerinin, para ve finansal teşviklerden daha önemli olduğu gerçeği son derece çarpıcıdır. Çalışma verimliliğini teşvik etmek için çalışanınızın önüne para koymanız en iyi yol değildir. Bunun yerine, biraz takdir ve övgü, üretkenlik kayıplarınıza ilaç gibi gelecektir" diyor.
Haftanın en verimsiz günü cuma
Çalışma haftasını analiz eden araştırmaya göre, katılımcıların üçte biri günler arasında bir fark olmadığını belirtirken, Avrupalı çalışanların yüzde 24’ü salı gününün en verimli gün olduğunu ve İngilizler ise (yüzde 22) pazartesi gününün en verimli gün olduğunu belirttiler. Pazartesi gününün en verimsiz gün olduğunu iddia eden İtalya, Portekiz ve Almanya dışında, birçok Avrupa ülkesi, cumanın haftanın en verimsiz günü olduğunu söyledi. Araştırma sonucuna göre, günün ilk saatlerinde daha verimli olan çalışanlar, öğle yemeğinden hemen sonra ve akşama doğru gevşiyorlar. Çalışanların üçte biri öğle yemeğinden hemen sonra (Fransa’da bu oran yüzde 51’e kadar çıkıyor) ve akşama doğru (Hollanda’da bu oran yüzde 46’ya kadar çıkıyor), yorgunluk ve halsizlik nedeniyle en düşük verimle çalışıyor. Sabah saatlerinde en düşük verimle çalışanların yüzde 19’unun ana nedeni, ayılmakta güçlük çekmeleri.
Temmuz-ağustos en verimsiz aylar
Benzer biçimde, ağustos ayını en verimsiz ay seçen İtalya, İspanya ve Portekiz; temmuz ayını en verimsiz ay seçen İsveç, Finlandiya ve Norveç’le, Avrupalı çalışanların yüzde 25’i temmuz ve ağustos aylarını yılın en verimsiz iki ayı seçtiler. Buna karşın, İngiltere’deki ofis çalışanlarının yüzde 24’ü aralıkta en düşük verimle çalıştıklarını belirttiler. Çalışma saatleri sırasında yapılan kısa süreli sohbetlerin, egzersizlerin, verilen çay ve kahve molalarının üretkenliği artırmada en etkili fırsatlar olduğu ortaya çıktı. İş arkadaşlarıyla yapılan sohbetlerin çalışma verimini arttırmaya yardımcı olduğuna en çok inananlar (yüzde 28) Danimarkalı ofis çalışanları olurken, Polonyalılar’ın yüzde 27’si bir fincan kahve ya da çayı tercih ediyor.
IT sistemleri yeterince bilinmiyor
Teknolojiye duyulan güven günden güne artsa da, çalışanlar ofis IT sistemlerinden faydalanmak için yeterli bilgiye sahip olmadıklarını belirttiler. Canon Eurasia Ofis Ürünleri Pazarlama Müdürü Şenol İder, ofis yazıcısına karşı tutumların, bu bilgi ve anlayış eksikliğine çarpıcı bir örnek olduğunu belirtiyor: "Çalışanların dörtte biri, ofis yazıcılarını kullanmak için yeterince eğitimli olduklarını hissetmediklerini belirtiyor. Yapılan araştırmalar ayrıca gösteriyor ki, çalışanların üçte biri, ofis yazıcısı hakkında daha fazla bilgi sahibi olmalarının üretkenliklerini artırmalarına yardımcı olacağına inanıyor." Avrupa genelinde yürütülen araştırma sonucunda katılımcıların yüzde 46’sı, gelişmiş yazıcıların iş yerindeki verimliliği arttıracağına inandığını gösteriyor.
Almanlar tam kapasite çalışıyor
Avrupa’daki ofis çalışanları, ortalama olarak günün üçte birinde tam kapasiteyle çalışıyorlar. Alman çalışanlar, günün yüzde 80’inden fazlasını tam kapasite ile çalışarak geçirdiklerini belirttiler.
Katılımcıların yüzde 85’i beğenilme hissinin daha verimli olmalarına katkı sağladığını belirtirken, bunu çalışma verimini ateşlemek için tek ve en önemli faktör olarak adlandırdı.
Oyun odaları veya ofis barı gibi daha modern ve eğlenceli ofis trendlerinin, çalışanların üçte birini daha az verimli kıldığı ortaya çıktı.
Çalışanların yaklaşık altıda biri, iş arkadaşları ile sohbet etmenin, iş yerindeki kişisel verimi arttırmak için en etkili mola olduğunu belirtti. Bu, özellikle Danimarka (yüzde 28) ve Hollanda (yüzde 27) için geçerli.
İnternet ve popüler sosyal ağ sitelerinde zaman geçirmek ilginç biçimde çok gözde bir mola değil; katılımcıların sadece yüzde 5’i bunun kişisel verimliliği arttırmak için mükemmel bir mola olduğunu belirtti.
Çalışanların yarısından fazlası (yüzde 54), hiçbir ayın diğerinden daha verimli veya verimsiz geçmediğini düşünüyor.
Çalışanların üçte biri, temmuz ve ağustos aylarını en az verimli olan ay olarak seçtiler.
İngilizler’in üçte biri en çok aralık ayında verimsiz oluyor.
Avrupalı çalışanlar, yazıcılarının toplam işlevlerinin ancak yüzde 62’sini kullanabildiklerini belirttiler.
Procter & Gamble (P&G), üniversite 3’üncü, 4’üncü sınıf ve master öğrencilerine iş hayatını göstermek için bir program hazırladı. P&G Live Event adı verilen bu programda öğrenciler 3 gün boyunca çalışmak istedikleri ortamı görecek, toplantılara katılacak ve çalışanlarla fikir geliştirecekler.
 
Deterjan, temizlik, kişisel bakım ve kağıt ürünleri üreticisi Procter & Gamble (P&G), üniversite öğrencilerini farklı etkinliklerle iş yaşamına hazırlamak, kariyer tercihlerini doğru bir şekilde yapmalarını sağlamak amacıyla Live Event adlı bir uygulamaya başladı. Bugüne kadar öğrencilere yönelik düzenledikleri etkinliklerde P&G’de çalışmaya aday üniversite öğrencilerinin, P&G’nin gerçek çalışma ortamını ve P&G’nin işleyişini çok merak ettiklerini görmüşler. P&G Türkiye, Orta Asya ve İsrail İnsan Kaynakları Direktörü Sunil Durani P&G’de işe başlayacak, staj yapacak kişilerin burada mutlu olması, çalışanlarla birlikte büyüyen ve gelişen bir şirket oldukları için büyük önem taşıdığını belirtiyor. "Bu nedenle, 3 günlük gerçek bir P&G deneyimi yaşayacakları bir programla öğrencileri iş hayatıyla tanıştırmak istedik."
 Fikir geçen yıl yaptılmış olan aktivitelerde ve P&G’de staj yapanların desteğiyle gelişmiş. Programın içeriğini zenginleştirmek için farklı bölümlerden deneyimli yöneticilerin ve kuruma yeni katılan arkadaşların olduğu bir ekip oluşturulmuş ve şimdiye kadar gerçekleştirilmiş başarılı çalışmaları bir üst seviyeye taşıyarak, birçok fonksiyonu içine alan 3 günlük bu P&G deneyimi tasarlanmış.
Mezun olmadan iş imkanı
Programın ismi P&G Live Event yani P&G’den Canlı Yayın. Program sayesinde katılımcılar P&G hakkında merak ettikleri herşeyi öğrenebilecek. Her seviyeden yöneticilerin katıldığı P&G Live Event gerçek bir iş dünyası deneyimi yaşatmayı amaçlıyor. Öğrenciler 3 gün boyunca P&G’nin üst düzey yöneticilerinden eğitimler alıp, iş dünyasına ait farklı perspektifler edinebilmenin yanında, P&G’de çalışmak istedikleri fonksiyonları daha yakından tanıyabilecek ve vaka çalışmalarıyla iş dünyasının zorluklarına çözümler üretip, doğru stratejileri, planları geliştirmeyi öğrenecekler.
Programa katılmak için öğrenci olmak yeterli. Herhangi bir fakülte ya da bölüm sınırlaması yok. Türkiye’deki tüm üniversitelerden iyi İngilizce bilgisine sahip 3’üncü, 4’üncü sınıf ve master öğrencileri başvurularını www.pg.com.tr üzerinden yapabilecekler. Katılımcılar P&G’nin işe alım süreçlerinden online başvuru, akıl yürütme testi ve 1 adet mülakatı tamamlayarak aktiviteye katılacaklar. Elemeyi geçen 50 öğrenci, İstanbul’da konaklamalı olarak ağırlanacak. Programa katılan adaylar Procter & Gamble’ın işe alım sürecine, mezun olmadan çok önce katılabilecekler. Üç gün süren P&G Live Event’in ardından son bir mülakata daha girip, Procter & Gamble’in tüm mülakat sürecini mart ayında tamamlamış olacaklar.
Konaklamalı eğitim
Durani, üç günlük gerçek bir P&G deneyimini üç gün boyunca birlikte öğrenen, deneyimleyen, vaka çalışmaları yapan ve birlikte eğlenen bir grup ile gerçekleştirmenin programın verimini ve öğrencilerin elde ettiği faydaları daha da artıracağını söylüyor."Çalışmak istediği ortamı görmek, orada çalışanlarla birlikte fikir geliştirmek, gün içerisinde yapılan toplantılara önderlik etmek, liderlerle aynı iş için fikir geliştirmek katılacak öğrenciler için geliştirici olacaktır. Bu bağlamda lider yetiştiren en iyi şirketler sıralamasında her zaman ilk üç içinde yer alan, en beğenilen şirketler listesinde kendi alanında liderliği elinden bırakmayan, sürdürülebilir kalkınma ve sosyal sorumluluk çalışmalarında dünya çağında ödüllere sahip bir şirkette deneyim kazanmak, öğrencileri iş hayatıyla tanıştırmak açısından önemli bir adım olacak." İnsanın en önemli değer olduğunu vurgulayan Durani, sürekli yaşayan, yenilikler üreten, büyük markaları yöneten bir şirketin iç dünyasını öğrencilerle paylaşmak istediklerini ekliyor.
Programa başvuran öğrenciler, P&G’nin işe alım sürecine erken bir aşamada dahil olma fırsatı elde edecekler. Online başvuru, akıl yürütme testi ve bir mülakatından P&G kriterlerine en uygun 50 aday programa katılabilecek. 3 günlük aktivite sonrası yapılacak son mülakatı başarıyla tamamlayan adaylara iş ve staj teklifi götürülecek.

İnsana yatırım sürecek
Türkiye’nin P&G için insan kaynağı açısından zengin olduğunu belirten Durani, insana olan yatırımlarını sürdüreceklerini ve bu dönemde ihtiyaca göre işe alımlarına devam edeceklerini söylüyor. "Yeni programlar geliştirmemizin temelinde de şirket amaç, prensip ve değerlerine en uygun, en iyi adaylarla çalışma fırsatını değerlendirmek yatıyor." Çalışanlarını yeni mezun veya az tecrübeli adaylar arasından seçerek en üst kademelere kadar içeriden terfi ettirdiklerini belirten Durani, onlara sundukları en büyük olanağın P&G’de sahip oldukları kariyer gelişim fırsatı olduğunu söylüyor. "İçeriden terfiyi insan kaynakları stratejisi olarak belirleyen bir şirket olarak, en iyi adayı işe almak, bu kişilerin gelişimini sağlamak ve gelecekte alacakları üst düzey pozisyonlar için çalışanlarımızı yetiştirecek araçlara sahip olmak durumundayız. Başarı kriterleri haricinde işe başvuran adaylarda ve çalışanlarımızda aradığımız en önemli özellik, kişilerin şirket amaç, değer ve prensiplerine göre hareket edebilme kabiliyetleridir."

Son başvuru 28 Aralık
Programın başvurusu 28 Aralık’a kadar devam edecek. P&G Live Event başvuruları ve detaylı bilgi için www.pg.com.tr adresi ziyaret edilebilir. Web üzerinden yapılacak olan başvurular sonucunda tüm adaylar arasından aktiviteye katılmak isteyenler belirlendiğinde ocak ve şubat aylarında değerlendirmeler yapılacak. 6-7-8 Mart tarihlerinde ise aktivite İstanbul’da düzenlenecek.
2 Aralık 2008 Salı günü Ankara’da yapılan toplantıda söz alan Hürriyet Okur Meclisi üyelerinden gelen eleştiri ve öneriler arasında Hürriyet İK’yı ilgilendirenler de vardı. Mesela bir okur-üye Hürriyet yönetici ve gazetecilerine hitaben, "Biz de sizin gibi işçiyiz" dedi; "Kriz kapıda ama işçinin ve işverenin kriz ortamında hakları nelerdir, bilmiyoruz. Ve bizim açıp uzmanlara danışma olanağımız yok. Hürriyet’ten beklentimiz bizim durumumuzda olanları aydınlatması..."
 
Prof. Dr. Şükrü Kızılot Hürriyet İK okurları için yazdı:
KRİZ DÖNEMİNDE İŞVERENİN HAKLARI
1- İşçi ödünç verilebilir
İşveren, yazılı rızalarını almak ve benzer bir işte çalışmak koşuluyla işçilerini 6 ay süre ile bir başka işverene geçici iş ilişkisi kapsamında gönderebilir (İş Kanunu 7.md). 6 aylık süre en fazla 18 aya kadar çıkarılabilir.
2- Kısa çalışma ödeneği
İşveren, başvuru yapmak suretiyle işçilerine kısa çalışma ödeneğinden yararlandırabilir. Bu durumda işveren işçilerini 3 ay süreyle kaybetmemiş olur. (Editörün notu: Mevzuatta "kısa çalışma" en az dört hafta en fazla üç ay süreyle işyerinde uygulanan haftalık çalışma süresinin geçici olarak en az üçte bir oranında azaltılarak uygulanması; "kısa çalışma ödeneği" de kısa çalışma, işin kısmen veya tamamen durması hallerinde yapılan ödeme, şeklinde tanımlanmaktadır.)
3- Geçerli nedenlerle işçi çıkarma
İşveren, ekonomik krizi gerekçe göstererek "geçerli nedenle" işçi çıkarabilir. Geçerli nedenle işçi çıkarmasının avantajı: İşçinin işe iade edilmek üzere iş mahkemesinde dava açması halinde mahkeme krizin varlığını kabul ederse, işçinin işe iade edilmesi taleplerini reddeder.
4- Toplu işçi çıkarma
Ekonomik kriz, bazı işverenleri yüreği sızlaya sızlaya işçi çıkarmaya zorluyor. İşten çıkarma olayı, "işine son verildi" demekle olmuyor. Uyulması gereken bazı kurallar, aksine hareket edenlere de uygulanan ciddi cezalar var.
İş Kanunu’nun 29. maddesine göre; işyerinde çalışan işçi sayısı
- 20 ile 100 arasında ise, en az 10 işçinin,
- 101 ve 300 arasında ise, en az yüzde on oranında işçinin,
- 301 ve daha fazla ise, en az 30 işçinin
işine 17. madde uyarınca ve bir aylık süre içinde aynı tarihte veya farklı tarihlerde son verilmesi "toplu işçi çıkarma" sayılır.
İşveren; ekonomik, teknolojik, yapısal ve benzeri işletme, işyeri veya işin gerekleri sonucu toplu işçi çıkarmak istediğinde, bunu en az otuz gün önceden bir yazı ile,
- İşyeri sendika temsilcilerine,
- Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığı’nın ilgili bölge müdürlüğüne,
- Türkiye İş Kurumu’na bildirir.
İş Kanunu uyarınca toplu işçi çıkartılması olayında, bazı bildirimlerin yazılı yapılması gerekiyor. Yapılacak olan bildirimlerde;
- İşçi çıkarmanın nedenleri,
- Bundan etkilenecek işçi sayısı ve grupları
- İşe son verme işlemlerinin hangi zaman diliminde gerçekleşeceği,
hususunda bilgi verilmesi gerekiyor.
Yasaya aykırı olarak toplu işçi çıkarmanın cezası
İş Kanunu’nun 29. maddesinde belirtilen hükümlere aykırı olarak işçi çıkaran işveren veya vekili hakkında aynı Yasa’nın 100. maddesi gereğince her işçi için 360 YTL (2008 yılı için) idari para cezası uygulanmaktadır.
Görüldüğü üzere ilgili kurumlara gerekli bildirimler zamanında yapılmadan işçi çıkarıldığı takdirde idari para cezası oldukça yüksek. Örneğin yasaya aykırı şekilde 10 işçi çıkardığınız zaman 3.600 YTL para cezası ödemeniz gerekiyor. Krizin etkisini azaltayım derken yanlış işlemden dolayı krizi körüklemeyin.
İhbar ve kıdem tazminatı
İşveren, toplu işçi çıkarmalarda işçilere çalışma sürelerine uygun olarak ihbar öneli vermek veya ihbar tazminatı ödemek, bunun yanında hizmet süresi bir yıldan fazla olan işçilere kıdem tazminatı da ödemek zorundadır.
İşten çıkarılan işçilerin yerine yeni işçi alınmaması
İşveren toplu işçi çıkarmanın kesinleşmesinden itibaren altı ay içinde aynı nitelikteki iş için yeniden işçi almak istediği takdirde, nitelikleri uygun olan işten çıkarılan işçileri tercihen işe çağırmakla yükümlüdür.
Toplu işçi çıkarmaya gidilen işyerlerinde çıkarma tarihinden itibaren altı ay içinde toplu işçi çıkarmanın konusu olan işlerde geçici iş ilişkisi gerçekleşmez.

KRİZ DÖNEMLERİNDE İŞÇİNİN HAKLARI
1- Kısa çalışma ödeneği
Kriz dönemlerinde işçinin "kısa çalışma ödeneği" alma hakkı var. Yalnız bu hakkın doğabilmesi için, işyerinde teftiş (tespit) yapılması gerekiyor. Bu da yetmiyor. Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanı’nın krizin varlığı konusunda karar vermesi gerekiyor. Bu kararlar olumlu olursa ve işçi işsizlik ödeneğine hak kazanma şartlarını taşıyorsa, işçiye "kısa çalışma ödeneği" (yeni asgari ücret belirleninceye kadar) aylık en az 255 YTL 48 YKR, en fazla 510 YTL 96 YKR olarak en fazla üç ay süreyle ödenir.
2- İşsizlik ödeneği
İşçiler yönünden bir diğer hak ise işsizlik ödeneğidir. İşçi, prim ödeme gün sayısı bakımından hak kazanıyorsa, kriz sebebiyle işten çıkarılmalarda işçinin kusuru bulunmadığından, işçi işsizlik ödeneği almaya hak kazanır.
3- Ücret garanti fonundan ödeme
İşverenin, konkordato ilan etmesi, aciz haline düşmesi nedeniyle aciz vesikası alınması, iflası veya iflasın ertelenmesi nedeniyle ödeme güçlüğüne düşmesi halinde, işçilerin ödenmeyen son üç aylık ücretleri "ücret garanti fonu" tarafından karşılanır. Bu düzenleme 4447 sayılı Yasanın Ek-1.maddesi ile yapılmıştır.
4- İhbar tazminatı
İşten çıkarılacak işçiye, çalışma süresine bağlı olarak iki hafta ile sekiz hafta arasında ihbar öneli verilmesi gerekiyor. İşveren isterse bildirim süresine ait ücreti ihbar tazminatı alarak peşin ödeyebilir.
5- Yeni iş arama izni
İşten çıkarılacak işçiye, verilen bildirim süresi içinde, yeni iş bulması için iş saatleri içinde "iş arama izni" verilir. İş arama izninin süresi günde iki saatten az olamaz. İşçi isterse iş arama izin saatlerini birleştirerek toplu kullanabilir.
6- Kıdem tazminatı
Kriz nedeniyle işten çıkarılan işçinin hizmeti bir yıldan fazla ise kıdem tazminatına hak kazanır. Kıdem tazminatına hak kazanan işçiye her tam yıllık çalışması karşılığında 30 günlük ücreti tutarında kıdem tazminatı ödenir. Bir yıldan artan süreler için de aynı oran üzerinden ödeme yapılır.
7- Kullanılmayan izin ücreti
İşten çıkarılan işçinin hak kazanıp da kullanmadığı yıllık izin sürelerine ait ücreti, işten çıkarıldığı tarihteki ücreti üzerinden kendisine ödenir.
8- İcra İflas Kanunu hükmü
2004 sayılı İcra ve İflas Yasası işçi ücretlerini öncelikli hak olarak görmüş ve işverenin iflası halinde iflasın açılmasından önceki bir yıl içinde işlemiş bulunan işçi ücretlerini, para ile ölçülebilen menfaatlerini, ihbar ve kıdem tazminatlarını kamu alacakları ve rehinli alacaklardan sonra birinci sırada göstermiştir. (2004/206 md.)
İŞÇİNİN OLURUNU GEREKTİREN UYGULAMALAR
Ekonomik kriz döneminde, işverenin tek taraflı olarak uygulayamayacağı, ancak işçinin olurunu almak ve karşılıklı anlaşmaları şartıyla bazı uygulamalar da söz konusu olabilir. Bunlar, ücret indirimi ve ücretsiz izin uygulamalarıdır.
1- İşçi ücretlerinden indirim yapılması
İş Kanunun 62. maddesine göre, işveren işçinin ücretinden tek taraflı bir kararla indirim yapamaz. Ancak işçi ile işveren ücrette değişiklik ve indirim konusunda bir uzlaşma içersinde olursa işçi de bu çerçevede indirimi kabul ederse indirim söz konusu olabilir. Yargının kararı da bu yöndedir. <B><I>"Mahkemece iş yasasının 60. Maddesi hükmü gereği (1475 sayılı yasa) ücretten indirim yapılamayacağı gerekçesiyle sözleşmede belirlenen ücrete değer verilemeyeceği sonucuna varılmışsa da bu hüküm işverenin tek taraflı olarak ücrette indirim yapamayacağı yasağı ile ilgilidir. Taraflar anlaşarak her zaman ücrette indirim yapabilirler."(Yrg. 9. H.D. 21.03.2002 tarih ve E. 2001/19469, K.2002/4655 sayılı Kararı)
Karar her ne kadar 1475 sayılı (eski) İş Kanunu döneminde verilmiş olsa da 4857 sayılı (yeni) İş Kanunu döneminde de konuya ilişkin içtihatta bir değişiklik söz konusu değil.
2- İşçinin ücretsiz izine çıkartılması
Ekonomik kriz dönemlerinde sıkça başvurulan yöntemlerden biri de şüphesiz işçilerin çeşitli sürelerle ücretsiz izine gönderilmeleridir. Ancak İş Kanunu’nda kadın işçiye doğum sonrası verilmesi gereken ücretsiz izin ile yıllık ücretli izin kullanımında ücretsiz yol izni dışında ücretsiz izine ilişkin bir düzenleme bulunmamaktadır.
Bu nedenle ücretsiz izni işçinin kendisinin talep etmesi veya işveren tarafından önerilen ücretsiz izine işçinin açıkça rıza göstermesi durumunda ücretsiz iznin uygulanması mümkündür. Ancak ücretsiz izin kullanımı konusunda taraflar arasında yapılan anlaşmanın mutlaka yazılı olması gerekir.

Kaynak: Hürriyet İK